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「マネージャーのマネージャー」の仕事とは

長村禎庸 — Thu, 05 Mar 2026 01:00:00 GMT

はじめに

マネージャーが存在している会社における経営者、あるいは複数の部門をまとめる部長や本部長など、「マネージャーのマネージャー」の仕事をしている方の仕事内容をまとめました。

配下のマネージャーに指示をしていればそれで良いわけではありません。
4つの仕事がありますのでご紹介します。

次はマネージャーのマネージャーになる、という方はぜひご覧ください。

4つの仕事

1.構造作り

統括している部門全体の戦略や組織など、全体の構造を作ります。
どれだけ素晴らしいメンバーが揃っていても、構造が誤っていれば組織のパフォーマンスは上がりません。配置されたメンバーが活躍する、正しい構造をデザインします。

2.マネージャーへの働きかけ

作った構造において、各部門のマネージャーに働きかけます。
マネージャーとは目標を握り、それを達成するためのアクションの方向性とその進捗を確認します。細かいアクション1つ1つにまで口出しせざるを得ないのであれば、マネージャーを置くのはまだ早いかもしれません。自らがその部門のマネジメントを行えば良いかと思います。

3.危機の除去

マネージャーでは対処できない案件はマネージャーのマネージャーが対処します。例えば大規模な障害、大口顧客とのトラブル、社内トラブルなど、マネージャーが処理できる範疇を超えていると判断すれば自らその危機を除去することに動きます。

4.横断的取り組み

組織を横断する施策を設計し、実施を推進します。たとえば統括している部門全体で運用する制度や会議、ルールなどが考えられます。組織全体のパフォーマンスを上げるような仕組みを構築します。

まとめ

メンバー1人1人のアクションを細かやかにフォローできるサイズのチームのマネージャーから、マネージャーを通じてメンバーを動かすマネージャーという、「異なる仕事に移行したと認識する」ことが重要です。
移行したんだと認識した上で、階層化された組織を動かす4つの仕事で自身の業務を再設計していくことが重要です。

Willの聞き方・向き合い方

長村禎庸 — Tue, 03 Mar 2026 01:00:00 GMT

はじめに

突然ですが、メンバーのWill（何がしたいか）は聞く必要ありますでしょうか？マネージャーのみなさんに聞くと、大半はYesと言います。
しかし、なぜですか？と聞くと、いまいち理由はぼんやりしています。

仮に聞く必要があるとして、それはなぜでしょうか？

仕事の成果は、何ができるか？（Can）だけでは決まりません。何がしたいのかという想いや熱意（Will）も大いに影響を及ぼします。

メンバーのCanは把握されますよね？最適な配置や業務アサインを考える材料として聞くと思います。Willを聞く理由も全く同じです。

相手の願いを叶える善意でも、やめてほしくないという恐怖心から聞くものでもありません。「成果を最大化するための配置や業務アサインを考える材料として」把握しようとするだけです。

ですので、聞き方としては一番はじめに「あなたにお願いしたい業務は最終的には私が決めます」とはっきり伝えます。その上で、よりよい仕事をしてもらうためにもじっくり聞かせてほしいと伝えます。

最初の発言がないままただただWillを聞くと、「叶えてくれるのか？」と相手は勘違います。逆に最初に、あなたにお願いしたい業務は私が決めるとはっきり伝えておくと、Willを叶えられなくても揉める事にはなりません。

Will・Canを把握し、会社の方向性も合わせてその人のアサインを検討した結果、最終的なアサインは上記の4タイプに分かれます。

最適アサイン（Will高・Can高）が理想ですよね。しかし、いつでもそれが実現するわけではありません。

絶望アサイン（Will低・Can低）では人は辞めますので、基本的にはこのアサインは行いません。

淡々アサイン（Will低・Can高）は、一言で言うと、「できますよ、やりたくないですけど」というアサインです。このアサインでは、上記の3つのコミュニケーションのどれかを行い、意欲高く業務に臨んでもらいます。

1では意欲が上がるわけではないが将来の見通しが見えるのでそこに向けて頑張ることができます。
2では淡々アサインが面白く見えてきて、最適アサインに上がる可能性があります。
3ではこの淡々アサインを通じて何を身につけなければならないのかが明確になるので、より真剣に取り組みます。

ポテンシャルアサイン（Will高・Can低）では注意が必要です。本人がやりたいからと言って放任すれば、スキルが足りなくパニックになり、ダウンする可能性があります。

本人が「やりたいです！やりきます！」と意気揚々と答えたとしても、客観的に見ればスキルは不十分。手厚くフォローしながら進めます。

会社はメンバーのWillを叶えるために設立されたものではないので、メンバーが嫌な顔をしようが、会社としてやって欲しい仕事を要望します。

しかし、メンバーのWillをじっくり聞く、それに真剣に向き合う、そういう行為を行った上で要望する仕事と、Willに向き合わずに要望する仕事では、同じ仕事を任せるにしてもメンバーの意欲は全く異なります。

Willは叶えるものではないが、向き合うもの。そうして、会社も個人も成功する道を共に探ります。

ベンチャー企業に入る人が身に着けるべき8つのマインドセット（動画つき）

長村禎庸 — Mon, 02 Mar 2026 01:00:00 GMT

はじめに

私は2006年新卒でリクルートに入り、2009年にDeNAへ転職をしました。
当時のDeNAは社員数も少なく、まさに”ベンチャー企業”という感じでした。

初めてのベンチャー企業は、1社目とは全く異なる世界でした。
入社して半年間は使い物にならず、

君は今のところコストだね

とフィーバックいただいたことを覚えています。

その後8年間DeNAに勤めるわけですが、初めてベンチャー企業に入る人は自分と同じような苦労をしていることに気づきました。
そして、その人たちが”コスト”を脱却し活躍するときは、前職のマインドセットがベンチャー企業用に切り替わった瞬間です。

今やたくさんの業界・業種からベンチャー企業に移る人がいます。昔よりも随分増えました。
初めてベンチャー企業に行く人、その人の転職を支援する人、その人を受け入れるベンチャー企業の人のために、ベンチャー企業に入る際に身に着けるべきマインドセットについてお伝えします。

1.役職なんか”ギャグ”

DeNAに入るときも、入った後も、役職にはこだわりまくっていました。役職を得て、その役職を活かして自分のやるべきことをやろう、役職がなければ小さな仕事しかできない、そんなことを考えていた自分に上司が言ってくれました。

お前さ、役職なんかギャグなんだから、そんなこと気にせず自分のやるべきことやれよ。

ベンチャー企業にも役職や肩書というものがありますが、相手が役職者だから自分が直接声をかけられない、相手が役職者だから相手の意見を採用する、など役職信望主義はベンチャー企業では通用しません。

ベンチャー企業というのは”弱い会社”です。
壮大なビジョンを掲げつつも、今この時点ではまだ価値を確立していないチャレンジャーです。
そんなベンチャー企業に求められることはただひとつ”勝利”です。

勝利にこだわる会社の中で、役職があるから、ないから、と言ってられるでしょうか？役職があろうがなかろが勝利のために有効なことであれば歓迎され認められるのがベンチャー企業です。

ベンチャー企業の人たちが良い人だからではありません。
勝たなければならない弱い会社だからです。勝つために必要なことはやります。役職者の発言だろうが役職が無い人の発言だろうが関係ありません。

会社のために正しいと思えば、堂々と発言し行動しましょう。その勇気を持ちましょう。それが、ベンチャー企業で働くことの醍醐味です。

2.今重要なことにフォーカスする

ベンチャー企業は常に激しい変化にさらされています。見通しのききにくい市場、続出する競合、入退社の激しい組織、資本構成の変化・・多くの変化にさらされている不安定な会社です。
もし会社が赤字を出しているなら、残された時間も長くはありません。

そんなベンチャー企業では「今重要なこと」以外にやる暇などありません。
仕事も会話も、今重要なことにフォーカスします。

まだ1円も売上が上がっていない新規事業に関して拡大後のオペレーションの話をしても仕方ないですし、業績がどんどん下がっている時に福利厚生制度の話をしても仕方ありません。

今この状況では何が重要なのか？常に問い、仕事も会話もそれだけにフォーカスしましょう。ベンチャー企業に残された時間は、短い。時間が無いのです。

3.自分の役割は自分で決めて動く

ベンチャー企業では社長ですらプレイングマネージャーです。資金調達、トップ営業、プロダクトの磨きこみ・・・社長ですらそんな状態なのですから、「マネジメント専業」の人は誰もいません。
しかも、変化が激しいわけですから、それに伴い自分の役割も激しく変化して然りです。

マネジメント専業者もいない、自分の役割変化も激しい、そんな中でいちいち自分の役割を考え指示してくれることなど期待できません。

「すいません、自分の役割はなんですか？」「決めてもらえないと動けないです」など言っても、誰も決めてくれません。

役割を決めてくれと待つだけではなく、「会社の状況を考えると、自分はこういう役割を担うべきだと思います」と自分で考え提案します。

そういう人が、激しい環境変化に合わせてタイムリーに自分の役割を変化させることができます。状況に合わせた最適な役割を自らに課すことで、会社にとって有効な成果を出せます。

4.早く決めて早く動く

ベンチャー企業がチャレンジしていることは「前例のないこと」「どこにも答えが書いていないこと」です。
その中で、高い確度を目指して検討に検討を重ねたところで、わからないものはわからないのです。

ここから先はやってみないとわからないな、というラインがあります。
そのラインに来たら、まずはやろうと決めてやってみます。

そうするとたくさん失敗すると思います。
失敗したおかげで、わからなかったことが少しづつわかるようになります。
これは、動いてみないとわからなかったことです。

早く決めて早く動いて早く失敗して早く学んで早く正解を見つける。

前例のないこと、どこにも答えが書いていないことに向き合うベンチャー企業で唯一正解を見つける方法がこれです。

5.常に整わない環境で働く

変化が激しい環境にさらされ、その中で前例のないことにチャレンジしている、弱い会社は、”無い無い”尽くしです。
大企業では整っていたシステム、サポートなどはこの弱い会社には期待できません。そんなものを整えている時間もお金もありません。整える気がないわけでも整える能力がないわけでもないのです。

そして、この整わない状態は大企業になるまでずっと続きます。

その整っていないことを嘆いたところで1円にもなりません。

なぜ整っていないかを考えると、そんなこと嘆いても仕方ないという当たり前のことに気づきます。

ベンチャー企業で働くということは、その会社が大企業になるまで、ずっと整わない環境と付き合わなければならないことです。

常に整わない環境＝カオスで働くことを理解し、受け入れ、慣れましょう。

6.理解される前に理解する

ベンチャー企業は、基本的に変な人がいくところです。
不安定で、弱くて、そんな未来があるのかどうかもわからないビジョンを掲げそれを必死で追いかけているような会社に、誰が好き好んで行くのでしょうか？そんな会社に行きたいと自ら志願して行くわけですから、基本的には変な人が行く会社です。

そんなベンチャー企業では、何かに突出した才能を持っているかと思えば、何かが圧倒的に欠落しているような、そんな人たちがたくさんいます。

その人たちのことを「変だな」「普通じゃない」「常識がない」
などと批判されても、そうですとしか言いようがありません。そういう人が行く会社です。そういう風に距離を置いていては、一生ベンチャー企業には馴染めないでしょうし、そもそもベンチャー企業に向いていないです。

そのうえで、「自分のことを誰も理解しようとしていない」「馴染めない」と嘆くのもまた的外れでしょう。
嘆く前に、まずはその変な人たちのことを理解してみましょう。
ベンチャー企業に入り10年が経ちましたが、この10年で得た一番の財産は、人との出会いです。
何かに突出していて、でも何かが信じられないくらい欠けてて、でもそんな人のもつオリジナリティに触れることは本当に楽しい。
そうやって、変な人を理解しようとし、変な人を愛せるようになれば、自分も理解されるようになり、仕事が楽しくなります。

そして、自分自身もまた変な人なんだなと気づくことになります。

7.成果でWillを勝ち取る

弱い会社における評価軸はただひとつ、「勝利に必要な成果を残せたかどうか」です。
もちろん、会社にはいろいろな制度があり、いろいろな評価軸があります。
ですが、最終的にはいろいろな評価軸も含めて、成果出したかどうかが問われます。
弱い会社なら当然の帰結と言えるでしょう。

自分のやりたい仕事をやりたいと主張できる権利は、成果を残すことでしか得られません。
なんて残酷なと思うかもしれませんが、常にサバイバルに挑んでいる弱い会社なので、仕方ありません。
上司の機嫌を取ろうが社内で親派を集めようが、そんなことでWillを叶える権利は得られません。

やりたい仕事は、成果を出すことで勝ち取ります。やりたい仕事を探し求める前に、今目の前の仕事で、会社を勝利に近づけるような大きな成果を残してやろうではありませんか。その成果という大きな土産をもって、堂々と会社に「この仕事がしたいんだ」って言ってやりましょう。

8.仕事を選り好みしない

弱い会社では、仕事は選んでられません。会社が生き残るために、勝つために、何が必要なのか？その1点を考え、必要なことならなんでも行います。

なぜ自分のキャリアでこんな仕事しなければいけないんだ、と思うなら、強い会社にいきましょう。
弱い会社なので、生き残らなければならない、強くならなければならない、そんな会社で「この仕事は自分がやるのはちょっと・・・」なんて言ってられません。

部長だろうが取締役だろうが、新規の電話をするときはするし、自分でエクセルいじらなければならないならいじるし、大量の印刷物が必要なら印刷してホチキスで止めます。
「会社の勝利のために」「自分がやる必要があるならば」それを厭わずどんな仕事でもやります。

大きな決断からホチキス止めまで、その時の状況を見極め、必要ならやると決めてやれる人、会社の勝利の1点だけ見つめて仕事に臨む人、そういう人がベンチャー企業には必要です。

さいごに

ぜひ面接やオンボーディングの場でこのnoteを活用してもらえると嬉しいです。DeNAに入って初めは使い物にならなかった自分に、ベンチャー企業に初めて入って苦労していた人たちに、渡してあげたかったものになります。

YouTubeでも動画を上げていますので、ぜひご覧ください。

目標設定マニュアル

長村禎庸 — Fri, 27 Feb 2026 01:00:00 GMT

はじめに

もうすぐ4月、期初を迎える方も多いのでないでしょうか。期初は自分自身の新たな目標を設定をしたり、会社でチーム目標や個人目標を設定される方は多いのではないでしょうか。

良い目標を設定することは、良い成果が残せるかどうかということに最も影響が大きい要素と言っても過言ではありません。

今回は、みなさんの期初の目標設定に向け、目標設定に関するマニュアルを書きたいと思います。

1.野心的な水準で

目標は、設定時には達成方法がわからない「空白」が存在する程度で設定します。数字のイメージだと「設定した瞬間に70%程度は達成イメージがつくが、残り30%は見えないな」というイメージです。そして、期日までにこの30%の空白を埋め100%の達成を目指します。

なぜそのような空白のある、達成できるかどうかわからない目標にするのでしょうか？それは「そもそもなぜ目標を設定するのか」という、目標設定の根本的な目的を理解することが重要です。

「目標設定をせよ」というのは、会社法のような法令で定まっているのでしょうか？定まってないですよね。

ではなぜわざわざ目標設定という、めんどくさいことを好き好んでやるのでしょうか？その理由は「チームや個人の力を最大限に引き出すため」ということに尽きます。

30%の空白は「どうすれば良いか答えがわからないもの」です。これを目標期間中、必死で考え行動し埋めにかかる、創意工夫を繰り返すことでチームや個人の力が最大限引き出されます。このために目標を設定しているのです。ですので、もし「この目標、100%達成できる根拠あるんですか？」と聞かれれば「無いです」と堂々と答えましょう。そして、「そんな100%根拠のある目標を設定しても意味がないと考えます。そもそも目標を設定する目的は・・・」と説明しましょう。

目標は、70%程度は達成イメージがつくが、30%程度はイメージがつかない、空白のある”野心的な水準で”設定します。

2.終了日の状態で

目標というのは、”終了日の状態”で、英語で表現するなら”Be”で表現します。”最終日のBe”を目標にします。
数字で表現できる目標だとわかりやすいですよね。
目標の期間が4/1〜9/30だとして、「売上1億円」が目標だと言われれば、それは「9/30に売上1億円が計上されている状態」のことを指します。

ところが、定性目標になった瞬間に、この「Be」が「Do」に変わってしまうことが多いです。

例）広告運用のオペレーションを効率化する

これは「Do」です。何をするのかは分かりますが、終了日にはどのような状態になっているのかがわかりません。もしこのような目標を設定した場合、期末にこんなコミュニケーションが発生すると思います。

マネージャー
「広告運用のオペレーションはまだまだ非効率だね」

メンバー
「えっ？XXも●●も効率化しましたよ？効率化するという目標は果たしてますよね？」

「効率化する」が目標なのですから、効率化に関するアクションを1秒でもすれば達成であり、メンバーの言うことが正しく、マネージャーは100点をつけざるを得ないでしょう。「Do」を目標にすれば、1秒でもDoすれば目標達成です。

終了日の状態で設定すれば、上記のような無意味な目標にはなりません。

改）広告運用のオペレーションで効率化できるポイントが洗い出せており、そのポイントを今期中に終わるものと来期までかかるものに分類できており、今期中に終わるものに関しては全て効率化が終わっている状態

終了日の状態を具体的に記載することで、定性目標だったとしても到達した/していないが明確な目標として設定することができ、緊張感を持ってそれを追うことができます。
目標の文言自体は少し長くなっても構いませんので、改）のように終了日の状態を具体的に記載し明らかにします。

3.会社が将来目指す姿に最も貢献できる目標に絞る

目標を複数追う必要がある時もあると思います。しかし、目標を複数追うということは、業務がその分増えるということになります。

業務としてやることを重要なものだけに絞りましょう、優先順位をつけましょう、というのはよく言われると思いますが、業務を絞ったり優先順位をつけたりする前に、そもそも目標が多すぎやしませんか？ぜひ確認して欲しいです。

目標が多ければ、その分業務も増えるわけで、目標が多いのに業務を絞れ、優先度をつけろ、と言われても限界があると思います。

目標は可能な限り絞り込みます。1つに絞り込むことが理想です。自分個人で追う場合も、チームで追う場合も、リソースは常に有限です。
その有限なリソースを分散させて結局何も達成できなかった、という失敗を何度も見てきた、もしくはご自分で経験したことはありません？
勇気を持って1つに絞り込めば達成確度はグッと上がります。

重要な問いは
「会社が将来目指す姿に、最も貢献度が高い目標は何？」
という問いです。
会社ではなく個人的な目標であれば、「あなたが将来目指す姿に、最も貢献度が高い目標は何？」という問いになります。

「会社が将来目指す姿」なんてわかりません、と匙を投げてはいけません。今この時点での仮説で良いので自分が考えるものを設定し、それに最も貢献度が高いものを選びます。
そして自分の仮説（会社が将来目指す姿はXXです）と、その仮説を元に選んだ目標を上司に説明します。

たとえ仮説が違っていたとしても、上司との会話は非常に有意義なものになるはずです。この会話を通してあなたの視座も上がります。

自分なりに立てた仮説をもとに、「会社が将来目指す姿に、最も貢献度が高い目標は何？」という問いをたて、目標をできるだけ少なく、できれば1つに、絞り込みましょう。

4.意義を明らかにする

目標を設定したら、その先にある意義を明らかにしておきましょう。

目標はQ〜半年〜1年〜長くて3年という短いスパンで達成したい具体的項目であり、それはこれから長く続く会社や人の命から見ると「タスク」に近いかも知れません。その「タスク」だけ見て仕事をしていると、「何のためにこれを追っているのだろう」と迷うことも出てきます。

しかも”野心的な水準で”設定しているのですから、苦しい時は当然出てきます。答えが見えない日々が続くこともあるでしょう。そのような苦しい日々においては「何のためにこれを追っているのだろう」という疑問に対する解がないと、人は心が折れます。

ですので、「目標達成をした先にある意義」を明らかにする必要があります。

意義には社会軸、市場軸、自者軸の3種類の意義があります。

【社会軸】社会にどのように役に立つのか
　例）すべてのチャレンジにマネジメントの力を提供する

【市場軸】市場でどのような立ち位置を目指すのか
　例）マネジメントxテクノロジーという新しい市場を創造する

【自者軸】自分達はどのような存在になるのか
　例）世界を変えるプロダクトを創造する最強のゼロイチチーム

このように、野心的な目標を追い、達成したその先にどのような意義があるのかを具体的に明らかにし、これを活かして常に自分やチームを鼓舞するようにします。

さいごに

良い目標が設定できるかどうかが、良い成果を残せるかどうかに大きく影響を及ぼします。

どんな状況でも良い目標設定が常にできるマネージャーを目指したいですね。

マネージャーの評価基準（シート・動画付き）

長村禎庸 — Wed, 25 Feb 2026 01:00:00 GMT

はじめに

マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと感じていました。

その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。

前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。

しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いかもわからず、マネージャーの任用や育成はできないはずです。

EVeMのトレーニング受講者数は2,000名を超えました。2,000名の方々と向き合う中で見出したマネージャーの評価基準と評価方法について今回は書きたいと思います。

「地位」ではなく「技術」でマネジメントする──EVeMが描く誰もが才能を発揮するイーブンな社会

EVeM編集部 — Wed, 21 Jan 2026 08:30:57 GMT

人手不足がより切実な社会課題となる中で、組織のマネジメントをめぐる状況も大きく変化をしています。年功序列のタテ型マネジメントは限界を迎え、罰ゲーム化する管理職の問題は社会的な関心を集めています。

そんな中、2020年の創業当時とは比較にならないくらい、さまざまな業種・規模の企業や経営者、マネージャーの皆さんが、私たちのサービスを必要としてくださっています。

このタイミングで、EVeMの事業に対する思いや、私たちが実現したい社会像「企業の精神的なヒエラルキーをなくし、誰もが才能を発揮できる社会」について、言葉にしてみたいと思います。

マネジメントを中心とした、スクラム経営｜株式会社EVeM

長村禎庸 — Sun, 30 Nov 2025 15:00:00 GMT

言いたいことを一言で

この記事は長いので、言いたいことを一言でまとめることにする。

上から決めて下に浸透させるウォーターホール経営ではなく、マネージャーがスクラムを組んで自ら動けるような経営OSに変えよう

という話だ。

AIによる要約スライドも貼り付けておくが、わかるようでわからないのではと思うので、じっくりと読んでもらえると筆者としては嬉しい。以下見ていこう。

時代が求めるリーダー像とは。写真で振り返るPIVOT×EVeM「越境マネジメントスクール」｜株式会社EVeM

EVeM編集部 — Sat, 29 Nov 2025 14:45:00 GMT

2025年10月29日、EVeMは原宿「WITH HARAJUKU HALL」にて、PIVOTと共同で「越境マネジメントスクール」を開催しました。

一人の採用で世界が変わる。「経営がわかる人事」とは？｜株式会社EVeM

EVeM編集部 — Sat, 29 Nov 2025 12:30:00 GMT

本記事は、2025年8月30日（土）に開催したイベント「人事の週末朝ゼミ『経営がわかる人事』ってどうすればなれるんですか」のイベントレポートです。株式会社事業人共同代表の西村晃さんと株式会社5AM 代表取締役の5時こーじ（井上皓史）さん、そして弊社代表の長村禎庸が登壇し、「経営がわかる人事」の特徴について掘り下げて話しました。

スタートアップの若手向けプログラム「NEWチャレンジャーフォローアップ研修」のレポートを公開しました｜株式会社EVeM

EVeM編集部 — Sat, 29 Nov 2025 10:45:00 GMT

2025年5月30日、東京・原宿にてスタートアップに特化した若手向けプログラム「ベンチャー・スタートアップ NEWチャレンジャーフォローアップ研修」を開催しました。

記事

「マネージャーのマネージャー」の仕事とは

はじめに

4つの仕事

1.構造作り

2.マネージャーへの働きかけ

3.危機の除去

4.横断的取り組み

まとめ

Willの聞き方・向き合い方

はじめに

ベンチャー企業に入る人が身に着けるべき8つのマインドセット（動画つき）

はじめに

1.役職なんか”ギャグ”

2.今重要なことにフォーカスする

3.自分の役割は自分で決めて動く

4.早く決めて早く動く

5.常に整わない環境で働く

6.理解される前に理解する

7.成果でWillを勝ち取る

8.仕事を選り好みしない

さいごに

目標設定マニュアル

はじめに

1.野心的な水準で

2.終了日の状態で

3.会社が将来目指す姿に最も貢献できる目標に絞る

4.意義を明らかにする

さいごに

マネージャーの評価基準（シート・動画付き）

はじめに

「地位」ではなく「技術」でマネジメントする──EVeMが描く誰もが才能を発揮するイーブンな社会

マネジメントを中心とした、スクラム経営｜株式会社EVeM

言いたいことを一言で

時代が求めるリーダー像とは。写真で振り返るPIVOT×EVeM「越境マネジメントスクール」｜株式会社EVeM

一人の採用で世界が変わる。「経営がわかる人事」とは？｜株式会社EVeM

スタートアップの若手向けプログラム「NEWチャレンジャー フォローアップ研修」のレポートを公開しました｜株式会社EVeM

スタートアップの若手向けプログラム「NEWチャレンジャーフォローアップ研修」のレポートを公開しました｜株式会社EVeM